چالش‌های تحویل در برنامه‌های بزرگ دولتی و راه‌حل‌های آن

تجربه کار در حوزه دفاع و امنیت ملی، الگویی را به من یادآوری می‌کند که تقریباً در هر برنامه بزرگ دولتی تکرار می‌شود. درست مانند داستان کلاسیک کریسمس چارلز دیکنز، دولت توسط سه روح تسخیر شده است: روح تحویل گذشته، روح تحویل حال و روح تحویل آینده.

این اشباح تخیلی نیستند. آن‌ها در قالب سیاست‌های منسوخ، فرآیندهای فرسوده، پیامدهای قابل پیش‌بینی و چارچوب‌های تحویل ناکارآمد ظاهر می‌شوند و مهم‌تر از همه، تیم‌های ماهری را که می‌دانند چگونه کار را به سرانجام برسانند، عقب نگه می‌دارند. آن‌ها بر تصمیمات تدارکات، خط لوله استعدادها، مدل‌های حکمرانی و تمام پویایی‌های ظریفی که موفقیت یا شکست یک برنامه را تعیین می‌کنند، تأثیر می‌گذارند. این داستان درباره افراد نیست. درباره سیستم‌هایی است که سال‌ها مردم را در دام یکسانی گرفتار می‌کنند.

روح تحویل گذشته

هر کسی که روی یک برنامه بلندمدت بخش عمومی کار کرده باشد، می‌داند این روح چگونه به نظر می‌رسد. این روح از طریق انتخاب‌های قدیمی که سال‌ها پیش، اغلب با بهترین نیت‌ها انجام شده‌اند، ظاهر می‌شود و حالا تیم‌ها را به تصمیماتی که دیگر منطقی نیستند، مقید می‌کند.

تصمیمات گذشته در این موارد خود را نشان می‌دهند:

• پرونده‌های کسب‌وکار چندساله که به فرضیات قفل شده‌اند
• پشته‌های فناوری که به دلیل هزینه بالای تغییر، حفظ می‌شوند
• مدل‌های حکمرانی که برای دنیایی طراحی شده‌اند که چشم‌انداز فناوری آن ماهانه تغییر نمی‌کند

دفتر حسابرسی ملی در سال ۲۰۲۴ گزارش داد که بیش از ۸۰ درصد برنامه‌های بزرگ دولتی، محدودیت‌هایی از چرخه‌های قبلی را به ارث می‌برند. هنگامی که این تعهدات قفل می‌شوند، تیم‌ها زمان بیشتری را صرف زنده نگه داشتن محصول می‌کنند.

اخیراً در فرآیندی حضور داشتم که از تیم‌های یک وزارتخانه خواسته شد تلاش خود را در سه سطل دسته‌بندی کنند: حفظ (زنده نگه داشتن محصول)، نگهداری (توسعه و پشتیبانی روزمره) و تحول (ادامه افزودن ارزش). این فعالیت بدی نیست، اما وقتی نتایج آمد، تعجب کردم که رهبری وزارتخانه وحشت نکرد – میزان تلاش صرف شده برای حفظ، باورنکردنی بود.

به تصویر نگاه کنید و ببینید آیا می‌توانید ارتباط برقرار کنید:

۱: کشف سریع، پیروزی‌های سریع ارزشی، روی مشکل کار می‌شود، مردم راضی هستند.

۲: تحویل ارزش افزایش یافته، مشکل بهتر درک شده، رشد ویژگی‌ها شتاب می‌گیرد، بدهی فنی شروع به تأثیرگذاری می‌کند.

۳: بدهی فنی به مانع تبدیل می‌شود، نیاز به استخدام افراد بیشتر برای کنترل آن داریم، مردم صبر خود را از دست می‌دهند.

۴: افراد بیشتری استخدام می‌شوند، به جای کاهش بدهی فنی، ویژگی‌های بیشتری تحویل داده می‌شود، همه چیز بهتر به نظر می‌رسد.

۵: بدهی فنی رشد کرده است، احتمالاً باید این سیستم را دوباره معماری کنیم، تمرکز بر روشن نگه داشتن چراغ‌ها است، مردم صبر خود را کاملاً از دست داده‌اند.

۶: بودجه‌ای برای ساخت سیستم جدید داده می‌شود زیرا بدهی فنی غیرقابل مدیریت شده است، پروفایل تیم به شدت کاهش یافته است.

۷: حالت نگهداری کامل، قرار بود سیستم جایگزین شود اما سال‌ها طول می‌کشد، دانش کلیدی در ذهن چند پیمانکار خارجی باقی مانده است، فتیله روشن شده…

روح تحویل حال

این روح آشناتر است زیرا هر روز در جلسات، از طریق ایمیل و در فرآیندهای تدارکات قابل مشاهده است. این روح در فرهنگی رشد می‌کند که در آن رعایت مقررات به عنوان ایمنی تلقی می‌شود.

علائم آن شامل این موارد است:

• حکمرانی که اسناد را بیش از محصول کارآمد ارزش‌گذاری می‌کند
• قوانین تدارکات که انصاف را بر نتایج اولویت می‌دهند
• ساختارهای پرداختی که کارمندان ماهر دولت را به بخش خصوصی سوق می‌دهند
• چرخه‌های تضمین که تحویل را در لحظه‌ای که بوی خطر می‌دهند، متوقف می‌کنند

بررسی قابلیت موسسه دولت در سال ۲۰۲۴ نشان داد که نقش‌های دیجیتال و داده، برخی از بالاترین نرخ جابجایی را در خدمات کشوری داشتند. برنامه‌ها تداوم خود را از دست می‌دهند، تیم‌ها دانش را از دست می‌دهند و تأمین‌کنندگان برای پر کردن شکاف‌ها بازمی‌گردند، اغلب با هزینه‌ای به مراتب بالاتر.

من دیده‌ام که تحویل به حد خزیدن کند شده در حالی که رهبری منتظر تأییدیه‌هایی است که همه می‌دانند بالاخره می‌آیند. دیده‌ام که تأمین‌کنندگان پیشنهادات خود را بیش از حد مهندسی می‌کنند زیرا سیستم، انتقال ریسک را به جای وضوح پاداش می‌دهد. این اتفاقات پراکنده نیستند زیرا روح تحویل حال بر ترس تغذیه می‌کند. ترس از تصمیم اشتباه. ترس از ایجاد سابقه. ترس از بررسی. بخش خصوصی به این مدیریت ریسک می‌گوید. در دولت، این تبدیل به اینرسی می‌شود.

روح تحویل آینده

این روح هنوز نیامده است، اما ورود آن قابل پیش‌بینی است. اگر چیزی تغییر نکند، آینده شبیه نسخه گران‌تر حال حاضر خواهد بود:

• وابستگی بیشتر به تأمین‌کنندگان
• چرخه‌های تدارکات کندتر
• هزینه بیشتر برای نگهداری سیستم‌های قدیمی
• شکاف فزاینده استعداد در نقش‌های حیاتی داده و فناوری دیجیتال
• تضعیف اعتماد عمومی به برنامه‌های بزرگ

اگر محدودیت‌های گذشته و فرهنگ حال حاضر به ترکیب خود ادامه دهند، آینده با رکود تعریف خواهد شد که با راه‌اندازی‌های مجدد پرهزینه قطع می‌شود.

برای لحظه‌ای به داستان بازگردیم، باید به یاد داشته باشیم که این روح به ما نشان می‌دهد که تغییر مسیر همیشه ممکن است. دولت می‌تواند مسیر خود را با پرداختن به علل ریشه‌ای به جای علائم تغییر دهد.

این بار چه چیزی باید تغییر کند

راه‌حل، اسناد استراتژی یا چارچوب‌های بیشتر نیست زیرا دولت از هر دوی آن‌ها به وفور دارد. تغییر واقعی به چیزی اساسی‌تر نیاز دارد: تمایل به اینکه به تیم‌ها اجازه دهد بدون گرفتار شدن در اشباح چرخه‌های قبلی، یاد بگیرند، سازگار شوند و تحویل دهند. چند نکته عملی برجسته است.

۱. پرونده‌های کسب‌وکار را به عنوان فرضیه در نظر بگیرید، نه تعهد.
به سمت مدل‌های بودجه‌دهی مستمر حرکت کنید که شواهد را دنبال می‌کنند، نه پیش‌بینی‌ها. کوچک شروع کنید، زود تأیید کنید و بر اساس نتایج مقیاس‌گذاری کنید.

۲. مدل‌های تجاری بسازید که یادگیری را پاداش می‌دهند.
قراردادها باید تغییر را بدون جریمه در خود جای دهند. کشف بخرید، نه فقط تحویل. از تدارکات چابک ناب برای کوتاه کردن چرخه‌ها و طراحی مشترک نتایج استفاده کنید.

۳. تداوم را محافظت کنید، نه افزایش کنترل.
تیم‌هایی با عضویت پایدار، سریع‌تر و با شگفتی‌های کمتری تحویل می‌دهند. خدمات کشوری تنها زمانی می‌تواند برای استعدادها رقابت کند که پرداخت، پیشرفت و قدردانی با واقعیت‌های بازار مطابقت داشته باشد.

۴. حکمرانی را متناسب با عدم قطعیت کنید.
بررسی را در جایی اعمال کنید که ریسک واقعی است، نه جایی که اجرای فرآیند ساده‌تر است. یک رویکرد سبک در کارهای کم‌ریسک، ظرفیت تضمین را برای تصمیمات پرریسک‌تر آزاد می‌کند.

۵. یادگیری را نهادینه کنید، نه تکرار آن.
شواهد را در برنامه‌ها با استفاده از کتابچه‌های راهنمای مشترک، الگوهای شکست رایج و داده‌های نتیجه از مدیریت مبتنی بر شواهد ثبت کنید. این کار یادگیری را از حافظه فردی به عضله سازمانی منتقل می‌کند.

تأملی بر کریسمس

داستان دیکنز با دگرگونی پایان می‌یابد. نه به این دلیل که اشباح ناپدید می‌شوند، بلکه به این دلیل که آن‌ها تأمل را تحمیل می‌کنند و تحویل دولت ما در لحظه مشابهی قرار دارد. تصمیمات گذشته را نمی‌توان خنثی کرد، اما می‌توان آن‌ها را تصدیق کرد. محدودیت‌های حال حاضر را می‌توان بازطراحی کرد. پیامدهای آینده را می‌توان تغییر جهت داد.

من تقریباً یک دهه در محیط‌هایی کار کرده‌ام که مردم می‌خواهند مؤثرتر، صادقانه‌تر و انعطاف‌پذیرتر تحویل دهند. استعداد وجود دارد، قصد وجود دارد، مشکل سیستم‌ای است که هر دو را محدود می‌کند. اگر خدمات کشوری آینده متفاوتی می‌خواهد، باید تکرار همان داستان تحویل هر سال را متوقف کند. اشباح تا زمانی که سیستم تصمیم به تغییر بگیرد، بازخواهند گشت.

منابع

1. دفتر حسابرسی ملی، گزارش پروژه‌های بزرگ ۲۰۲۴.
2. موسسه دولت، بررسی قابلیت خدمات کشوری ۲۰۲۴.
3. مرجع زیرساخت و پروژه‌ها، گزارش سالانه پروژه‌های بزرگ ۲۰۲۴.