چگونه با محدود کردن کارهای همزمان کیفیت کار را بالا ببریم؟

اگر بخواهیم یک روش را نام ببریم که می‌تواند تقریباً هر نوع فعالیت کاری را به شکل چشمگیری بهبود بخشد، آن روش محدود کردن کارهای در حال انجام است. این ایده به ظاهر ساده به نظر می‌رسد – کارهای کمتری را همزمان انجام دهید – اما در عمل، یکی از قدرتمندترین اهرم‌های در دسترس تیم‌ها و سازمان‌ها محسوب می‌شود.

محدود کردن حجم کارهای ناتمام، تقریباً همه چیز را بهتر می‌کند. حتی محیط‌های سنتی و مبتنی بر برنامه‌ریزی ثابت (آبشاری) نیز وقتی پروژه‌های کمتری به صورت همزمان در جریان باشند، بهبود می‌یابند. اما برای تیم‌های چابک – به ویژه آن‌هایی که از اسکرام، کانبان یا دیگر اشکال توسعه تدریجی استفاده می‌کنند – این محدودیت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

چرا کار کمتر، به معنای دستاورد بیشتر است؟

بسیاری از سازمان‌ها از یک تصور نادرست رنج می‌برند: اینکه شروع کارهای بیشتر، منجر به اتمام کارهای بیشتری می‌شود. در واقعیت، معمولاً عکس این قضیه صادق است. وقتی تعداد زیادی کار به صورت همزمان در حال انجام باشد، چندین مشکل قابل پیش‌بینی پدیدار می‌شود:

• تغییر زمینه کاری تمرکز و بهره‌وری را تحلیل می‌برد.
• کارهای نیمه تمام روی هم انباشته می‌شوند و تا زمانی که تکمیل نشوند، هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کنند.
• گلوگاه‌ها شکل می‌گیرند، اغلب به صورت نامرئی، تا زمانی که در آخرین لحظات باعث هرج و مرج شوند.
• بازخوردها به تأخیر می‌افتند، که این امر اصلاحات و ناامیدی را افزایش می‌دهد.

محدود کردن کارهای در حال انجام، مستقیماً با این مشکلات مقابله می‌کند. با محدود کردن میزان کاری که می‌توان شروع کرد، تیم‌ها مجبور می‌شوند بر تمام کردن کارها متمرکز شوند. جریان کار بهبود می‌یابد، کیفیت بهتر می‌شود و استرس کاهش پیدا می‌کند.

تیم‌های چابک زودتر درد حجم بالای کار را احساس می‌کنند

تیم‌های چابک معمولاً تأثیر حجم بیش از حد کارهای در حال انجام را به شکل حادتری احساس می‌کنند، زیرا آن‌ها در چرخه‌های کوتاه عمل می‌کنند و به شدت به همکاری میان نقش‌های مختلف متکی هستند. تیم‌های اسکرام به ویژه، اغال با یک الگوی آشنا مواجه می‌شوند:

• در اوایل اسپرینت، توسعه‌دهندگان مشغول ساخت هستند، در حالی که آزمون‌کنندگان منتظر می‌مانند.
• در اواخر اسپرینت – اغلب در چند روز آخر – آزمون‌کنندگان تحت فشار شدید قرار می‌گیرند، در حالی که توسعه‌دهندگان کار جدیدی برای شروع کردن ندارند.
• اسپرینت با حجم زیادی از کار برنامه‌ریزی شده ناتمام به پایان می‌رسد که به دوره بعد منتقل می‌شود.

این یک مشکل انسانی نیست. یک مشکل سیستمی است. و سیستم معمولاً با حجم زیادی از کارهای در حال انجام، overload شده است.

یک مثال واقعی از یک تیم اسکرام

من زمانی با یک تیم اسکرام کار می‌کردم که واقعاً در تلاش بود. اسپرینت پشت اسپرینت، آن‌ها تنها حدود ۶۰ درصد از کاری که برنامه‌ریزی کرده بودند را تکمیل می‌کردند. روحیه پایین بود. آزمون‌کنندگان در پایان هر اسپرینت احساس خرد شدن می‌کردند و توسعه‌دهندگان از ریتم دائمی شروع و توقف کارهایشان ناامید بودند.

وقتی با دقت نگاه کردیم، یک الگوی واضح پدیدار شد. در نیمه اول اسپرینت، آزمون‌کنندگان اغلب کار معنادار کافی برای انجام دادن نداشتند. در نیمه دوم – بیایید صادق باشیم، معمولاً در چند روز آخر – آن‌ها کاملاً تحت فشار بودند. در همین حال، توسعه‌دهندگان قبلاً به سراغ آیتم‌های جدید رفته بودند و منتظر بازخورد بودند.

مشکل، کمبود مهارت یا تلاش نبود. حجم کارهای در حال انجام بیش از حد بود.

تغییراتی که ایجاد کردیم

ما فرآیند آن‌ها را کاملاً عوض نکردیم یا نقش‌ها و ابزارهای جدیدی اضافه نکردیم. دو تغییر ساده اما قدرتمند ایجاد کردیم.

۱. کارها را کوچک‌تر کنید

اول، بر تقسیم کار به قطعات کوچک‌تر تمرکز کردیم. هر آیتم موجود در بک‌لاگ محصول که وارد اسپرینت می‌شد، باید به اندازه‌ای کوچک می‌بود که به طور واقع‌بینانه در طول همان اسپرینت – شامل توسعه، آزمون و هر کار دیگری که برای رسیدن به وضعیت «انجام شده» لازم بود – تکمیل شود.

آیتم‌های کوچک‌تر، ریسک را کاهش داد و جریان کار در سراسر تیم را به جای انباشته شدن در پایان، آسان‌تر کرد.

۲. محدود کردن کار در جریان به یک آیتم برای هر توسعه‌دهنده

بعد، یک محدودیت سخت برای کارهای در حال انجام معرفی کردیم: حداکثر یک آیتم برای هر توسعه‌دهنده در یک زمان.

این روش بسیار مؤثر واقع شد. وقتی یک توسعه‌دهنده فقط می‌توانست روی یک آیتم کار کند، چند اتفاق مهم به طور خودکار رخ داد:

• آن‌ها بر تمام کردن کار متمرکز شدند، نه شروع کردن.
• آن‌ها به محض آماده شدن کار، آن را به آزمون‌کنندگان تحویل می‌دادند، نه اینکه آن را نزد خود نگه دارند.
• آن‌ها از جابجایی بین وظایف و مدیریت چندین آیتم نیمه تمام دست کشیدند.

اگر آیتم جاری آن‌ها مسدود شده بود، به رفع انسداد کمک می‌کردند – یا به دیگران کمک می‌کردند – به جای اینکه کار جدیدی را شروع کنند.

نتایج

تأثیر، فوری و قابل اندازه‌گیری بود. تیم از تکمیل حدود ۶۰ درصد از کار برنامه‌ریزی شده اسپرینت به بیش از ۸۰ درصد رسید.

اما این مهم‌ترین نتیجه نبود.

دستاورد واقعی، بهبود جریان کار بود.

کار سریع‌تر در سیستم حرکت کرد. آزمون‌کنندگان و توسعه‌دهندگان همزمان مشغول بودند و به جای کار کردن به صورت موجی، با هم همکاری می‌کردند. فشار استرس‌زای پایان اسپرینت تا حد زیادی از بین رفت. افراد آرام‌تر، متمرکزتر و راضی‌تر از کارشان بودند.

محدود کردن کارهای در حال انجام نه تنها به تیم کمک کرد تا بیشتر تحویل دهد – بلکه به آن‌ها کمک کرد زودتر و با ناامیدی کمتری تحویل دهند.

چرا محدود کردن کار در جریان اینقدر خوب عمل می‌کند؟

محدود کردن کارهای در حال انجام، تیم‌ها را مجبور می‌کند با واقعیت روبرو شوند:

• شما نمی‌توانید کاری را که روی آن متمرکز نیستید به پایان برسانید.
• شروع کردن کار، هزینه دارد.
• ارزش تنها زمانی ایجاد می‌شود که کار به پایان رسیده باشد.

با قابل مشاهده و محدود کردن کارهای در جریان، تیم‌ها به طور طبیعی برای تکمیل، همکاری و کیفیت بهینه‌سازی می‌کنند.

به همین دلیل است که محدود کردن کار در جریان، پایه و اساس کانبان، امری حیاتی برای اسپرینت‌های سالم اسکرام و مفید برای هر کسی است که توسعه تدریجی یا افزایشی انجام می‌دهد.

یک ابرقدرت پنهان در برابر چشم‌ها

محدود کردن کارهای در حال انجام، نیاز به یک چارچوب جدید، یک سازمان‌دهی بزرگ یا تلاش قهرمانانه ندارد. این کار نیاز به انضباط – و شجاعت گفتن «هنوز نه» به شروع کار جدید – دارد.

به همین دلیل است که یک ابرقدرت محسوب می‌شود.

چه در حال اجرای چندین پروژه بزرگ باشید، چه رهبری یک تیم اسکرام را بر عهده داشته باشید یا بخواهید جریان کار را در کل یک سازمان بهبود بخشید، از اینجا شروع کنید. کارهای کمتری را همزمان انجام دهید. کاری را که شروع می‌کنید به پایان برسانید. بگذارید جریان کار بقیه کار را انجام دهد.