چگونه ارزش پروژه‌های دولتی را اندازه‌گیری کنیم؟

با وجود تمام صحبت‌ها درباره تحول، یک پرسش کلیدی در بخش‌های دولتی اغلب نادیده گرفته می‌شود: چطور می‌فهمیم این اقدامات واقعاً نتیجه می‌دهند؟

وزارتخانه‌ها خدمات دیجیتال بیشتری ارائه می‌دهند، فرآیندها را خودکار می‌کنند و گزارش‌های دوره‌ای منتشر می‌کنند، اما ارزش ایجادشده اغلب بدون سنجش باقی می‌ماند. فعالیت‌های اجرایی به عنوان تاثیر گزارش می‌شوند، نقاط عطف به جای نتایج معرفی می‌گردند و اتمام کار معادل موفقیت در نظر گرفته می‌شود. در این میان، این سوال اساسی که آیا آنچه ساخته‌ایم تغییری ایجاد کرده است، فراموش شده. ما آنقدر مشغول کار روی پروژه بعدی هستیم که حتی فرصت ارزیابی پروژه قبلی را نداریم – آشنا به نظر می‌رسد؟

واقعیت ناخوشایند این است که دولت در ردیابی کار برای صورتحساب و تدارکات عالی عمل می‌کند، اما در اثبات ارزش ضعیف است. وسواس بر سر خروجی و این که «چه چیزی تحویل دادیم»، جای سوال سخت‌تر و مهم‌تر را گرفته است: برای مردمی که به آنان خدمت می‌کنیم، چه چیزی تغییر کرد؟ در آموزش‌های مدیریت محصول، من اغلب از سه «V» صحبت می‌کنم: چشم‌انداز (که معمولاً داریم)، ارزش (گاهی داریم، اما نمی‌توانیم اثباتش کنیم) و اعتبارسنجی (که تقریباً هرگز انجام نمی‌شود).

مدیریت مبتنی بر شواهد راه‌حلی برای این مشکل ارائه می‌دهد.

فراتر از خروجی‌ها

سیستم‌های سنتی اندازه‌گیری، پیش‌بینی‌پذیری را پاداش می‌دهند، نه پیشرفت واقعی. پرسش‌ها معمولاً «چه زمانی؟» هستند و به ندرت «چرا؟». اجرا از طریق گزارش‌های وضعیت، چراغ‌های راهنمایی و نقاط عطف ردیابی می‌شود که معیارهایی اطمینان‌بخش هستند. این معیارها کنترل را برای واحد مدیریت پروژه فراهم می‌کنند، اما ارزش یا بهبود را اندازه نمی‌گیرند. در نهایت، اگر بتوانید موفقیت یک محصول یا پروژه را صرفاً با نگاه کردن به رنگ یک سلول در اکسل تعیین کنید، قطعاً مشکلی وجود دارد. آیا تا به حال در یک «پروژه هندوانه‌ای» بوده‌اید؟ بیرون سبز، اما داخل قرمز!

مدیریت مبتنی بر شواهد این رویکرد را با یک چارچوب ساده اما قدرتمند جایگزین می‌کند که حول چهار حوزه کلیدی ارزش می‌چرخد:

1. ارزش کنونی – در حال حاضر چه ارزش قابل اندازه‌گیری‌ای به کاربران، وزارتخانه‌ها و مالیات‌دهندگان ارائه می‌دهیم؟
2. ارزش محقق‌نشده – چه فرصت‌هایی برای ایجاد تاثیر بیشتر با منابع یا دانشی که هم‌اکنون در اختیار داریم، وجود دارد؟
3. توانایی نوآوری – چقدر توانایی انطباق با تغییر و خلق ارزش جدید را داریم؟
4. زمان عرضه به بازار – با چه سرعتی می‌توانیم آموخته‌ها را به راه‌حل‌های عملیاتی تبدیل کنیم که کاربران تجربه کنند؟

می‌توانید به این چهار حوزه به عنوان لنزهایی نگاه کنید که نشان می‌دهند آیا پول عمومی منجر به نتایج معنادار می‌شود یا خیر. تیمی را تصور کنید که برای ۱۲ ماه استخدام شده‌اند و در هر اسپرینت ۳۵ استوری پوینت تحویل داده‌اند – این معادل چه مقدار ارزش است؟ نمی‌دانید – این یک واقعیت است. بیایید فعالیت را با دستاورد اشتباه نگیریم. هدف از اجرا، صرفاً تحویل سریع‌تر نیست؛ یادگیری سریع‌تر است و یادگیری نیازمند اندازه‌گیری‌هایی است که واقعیت را منعکس کنند، نه صرفاً ایجاد اطمینان کاذب.

از گزارش‌دهی به سمت یادگیری

بخش عمومی بریتانیا هرگز با کمبود داده مواجه نبوده، مشکل این است که با این داده‌ها چه می‌کند. اغلب، معیارها برای توجیه بودجه جمع‌آوری می‌شوند، نه برای هدایت اجرای آینده. اگر باور ندارید، شرط می‌بندم آخرین باری که از شما خواسته شد ارزش کار را اثبات کنید، به نحوی با یک دور جدید تامین مالی مرتبط بود. درست گفتم؟ تحلیل‌های توجیهی و جلسات درس‌آموخته‌ها (که به آنها «درس‌های هرگز آموخته‌نشده» هم می‌گویند) تبدیل به مراسمی بی‌هدف می‌شوند و دانش خروجی در ویکی‌ها ذخیره می‌شود تا برای همیشه فراموش شود.

مدیریت مبتنی بر شواهد، معیارها را به عنوان یک مکانیسم بازخورد بازتعریف می‌کند. این روش تیم‌ها را تشویق می‌کند هر فرض را به عنوان یک فرضیه در نظر بگیرند که باید با شواهد آزمایش شود، نه با نظر شخصی یا سطح اطمینان، بلکه با تغییر قابل اندازه‌گیری. برای جزئیات بیشتر در این زمینه می‌توانید به کارت‌های استراتژی‌زر یا حتی بیانیه‌های مسئله کسب‌وکار مراجعه کنید.

بیایید نگاهی به برخی معیارها یا پرسش‌های رایج مطرح شده از سوی رهبری وزارتخانه‌ها بیندازیم و ببینیم چطور می‌توان آنها را بهبود داد تا ارزش در کانون توجه قرار گیرد:

معیارهای رایج و دلیل ناکامی آنها.

پیوند استراتژی با اجرا

آزمون واقعی سنجش ارزش این است که آیا می‌تواند استراتژی را به اجرا پیوند بزند یا خیر، زیرا در حال حاضر این دو دنیا اغلب در مسیرهای موازی حرکت می‌کنند. خزانه‌داری بریتانیا از عبارت تحقق منافع استفاده می‌کند، وزارتخانه‌ها درباره برنامه‌های اجرایی صحبت می‌کنند و تیم‌های اجرایی سرعت اسپرینت را اندازه می‌گیرند، اما هیچ‌کدام مستقیماً به نتایج مرتبط نیستند.

مدیریت مبتنی بر شواهد این شکاف را از طریق حلقه‌های شواهد پر می‌کند. این روش یک رشته پیوند از ماموریت تا معیار ایجاد می‌کند:

معیارها و حوزه‌های کلیدی ارزش پیشنهادی برای دولت در مدیریت مبتنی بر شواهد.

بدون هیچ بهانه‌ای، هر تیم باید اهداف محصول یا اهداف و نتایج کلیدی داشته باشد که توسط معیارهای کلیدی ارزش مبتنی بر شواهد پشتیبانی می‌شوند و برای هیئت مدیره قابل درک هستند. اگر بتوانیم هر تیم را به ماموریت کلی متصل کنیم، آنگاه اندازه‌گیری ارزش برای درخواست‌های بودجه سالانه یا ساخت نمونه‌های نمونه بسیار آسان‌تر خواهد شد.

چه کاری از دست شما برمی‌آید؟

• بررسی نتایج را جایگزین به‌روزرسانی وضعیت کنید؛ این دو یکسان نیستند! بازبینی‌های سه‌ماهه باید روندهای تاثیر را بررسی کنند، نه رنگ چراغ‌های راهنمایی.
• شفافیت ارزش ایجاد کنید. وقتی تیم‌های نرم‌افزاری مسائل را به زبان فنی توضیح می‌دهند، آنها را موظف کنید که نحوه توضیح ارزش را تغییر دهند.

جمع‌بندی

مدیریت مبتنی بر شواهد به دولت یک چارچوب برای صداقت و شروع به اندازه‌گیری تغییر با یادگیری تجربی می‌دهد. وزارتخانه‌هایی که بر آن مسلط شوند، نه تنها سریع‌تر اجرا خواهند کرد، بلکه هوشمندانه‌تر عمل خواهند کرد. آنها درک خواهند کرد چه چیزی جواب می‌دهد، چه چیزی جواب نمی‌دهد و چرا. این همان چیزی است که ارزش واقعی به نظر می‌رسد: اثبات‌شده، نه فرض‌شده. اجازه ندهید تیم‌های نرم‌افزاری همچنان بر اجرا متمرکز بمانند – بر ارزش متمرکز شوید.

منابع

1. اسکرام دات اورگ، راهنمای مدیریت مبتنی بر شواهد (۲۰۲۴)
2. خزانه‌داری بریتانیا، چارچوب ارزش عمومی (۲۰۲۲)
3. سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، سنجش ارزش عمومی در دولت (۲۰۲۴)