نقش هوش مصنوعی در شکست فرآیندهای سازمانی؛ چرا تغییر غیرممکن می‌شود؟

هفته پیش در مقاله‌ای نوشتم که هوش مصنوعی به شکلی پایدار در حال از بین بردن ساختار سلسله‌مراتبی سازمان‌ها است — به طوری که هم اکنون ۴۰ درصد از نقش‌های مدیریت میانی در حال محو شدن هستند، زیرا شرکت‌ها نمی‌توانند تاخیر ناشی از سلسله مراتب را در سرعت عامل‌های هوشمند تحمل کنند.

واکنش‌ها به دو دسته تقسیم شدند. نیمی گفتند: 'ما این اتفاق را پیش‌بینی می‌کنیم. در حال استخدام رهبران هوش مصنوعی و تشکیل کمیته‌های تحول هستیم.' نیمی دیگر پرسیدند: 'چرا حتی وقتی می‌دانیم باید تغییر کنیم، نمی‌توانیم؟'

هر دو گروه از مشکل بنیادی غافلند. شما می‌توانید همه متخصصان هوش مصنوعی در لینکدین را استخدام کنید. می‌توانید تیم‌های ویژه بین‌عملکردی تشکیل دهید. می‌توانید روش‌های چابک را اجباری کنید و دگرگونی فرهنگی را تبلیغ نمایید. و باز هم شکست خواهید خورد — نه به این دلیل که افرادتان در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، بلکه چون فرآیندها و ارزش‌های سازمان شما اجازه نمی‌دهند مرزهای لازم برای الگوهای کاری جدید ترسیم شوند.

کلیتون کریستنسن این موضوع را ۲۰ سال پیش توضیح داد. چارچوب منابع-فرآیندها-ارزش‌های او نشان می‌دهد چرا سازمان‌ها حتی زمانی که اختلال را پیش‌بینی می‌کنند، نمی‌توانند تکامل یابند. نمودار سازمانی عصر تلگراف یک مشکل منابع بود. ناتوانی در بازطراحی آن یک مشکل فرآیندها و ارزش‌ها است. و هوش مصنوعی ساختار سازمانی شما را نمی‌شکند — بلکه آشکار می‌کند که دی‌ان‌ای سازمانی شما اجازه جراحی لازم را نمی‌دهد.

تشخیص RPV: چرا استخدام کردن به معنای ایجاد توانمندی نیست

چارچوب کریستنسن توضیح می‌دهد که قابلیت‌های سازمانی چگونه در سه مرحله جابجا می‌شوند: منابع → فرآیندها → ارزش‌ها.

منابع ساده‌ترین بخش برای تغییر هستند. افراد، فناوری، پول نقد و مشارکت‌ها — اینها را می‌توان به دست آورد. وقتی یک استارت‌اپ به قابلیت هوش مصنوعی نیاز دارد، دانشمندان داده استخدام می‌کند. مشکل حل شده.

فرآیندها سخت‌ترند. اینها الگوهای تعامل، هماهنگی، ارتباط و تصمیم‌گیری هستند که ورودی‌ها را به خروجی تبدیل می‌کنند. فرآیندها در حافظه عضلانی سازمان نفوذ می‌کنند — مانند مسیردهی تایید از طریق پنج لایه، نیاز به امضای بین‌عملکردی و برگزاری جلسات وضعیت هفتگی. فرآیندها روش انجام کار هستند، صرف نظر از آنچه برنامه راهبردی می‌گوید.

ارزش‌ها دشوارترین هستند. اینها معیارهایی هستند که اولویت تصمیم‌ها بر اساس آنها تعیین می‌شود — چه چیزی منابع می‌گیرد، چه چیزی به تاخیر می‌افتد، چه چیزی متوقف می‌شود. ارزش‌ها مشخص می‌کنند که آیا شما قابل پیش‌بینی بودن را بر سرعت ترجیح می‌دهید، اجماع را بر استقلال، یا کاهش ریسک را بر سرعت یادگیری.

مشکل اینجاست: قابلیت‌ها با گذشت زمان از منابع به فرآیندها و سپس به ارزش‌ها منتقل می‌شوند. آنچه با 'استخدام افراد باهوش' آغاز می‌شود، تبدیل به 'این الگوهای هماهنگی را دنبال کن' می‌گردد و سپس به 'ما اینجا اینطور کار نمی‌کنیم' سخت می‌شود.

شما می‌توانید رهبران هوش مصنوعی استخدام کنید. اما اگر فرآیندهای شما تصمیم‌ها را از پنج لایه تایید عبور دهند و ارزش‌هایتان قابل پیش‌بینی بودن را بر یادگیری تطبیقی اولویت دهند، هیچ چیز تغییر نمی‌کند. منابع جدید در فرآیندهای موجود جذب می‌شوند، که توسط ارزش‌های عمیقاً ریشه‌دار محافظت می‌شوند.

به همین دلیل است که ۴۶ درصد از پروژه‌های آزمایشی هوش مصنوعی شکست می‌خورند. سازمان‌ها استقرار هوش مصنوعی را به عنوان یک مشکل منابع در نظر می‌گیرند — استخدام استعدادها، خرید ابزارها، تامین مالی پروژه‌ها. اما شکست در سطح فرآیندها و ارزش‌ها رخ می‌دهد. دی‌ان‌ای سازمان شما پیوند را پس می‌زند.

مرزهای سازمانی از فرآیندها محافظت و نوآوری را می‌کشند

چرا مرزهای سازمانی حتی زمانی که به وضوح با الگوهای کاری فعلی ناهماهنگ هستند، باقی می‌مانند؟

زیرا مرزها برای کارآمد کردن فرآیندها وجود دارند. زمانی که ارتباط از طریق تلگراف انجام می‌شد، سازمان‌دهی بر اساس جغرافیا کاملاً منطقی بود. مدیران منطقه‌ای کارها را در مرزهای فیزیکی خود هماهنگ می‌کردند چون عبور از مرزها به معنای تاخیرهای چندروزه بود. ساختار برای محدودیت بهینه شده بود.

اکنون ارتباط آنی است. اما مرزها باقی می‌مانند — نه به این دلیل که کسی فکر می‌کند بهینه هستند، بلکه چون فرآیندهای موجود به آنها وابسته‌اند. ارزیابی عملکرد، تخصیص بودجه، برنامه‌ریزی منابع، پیشرفت شغلی — صدها فرآیند تعبیه‌شده ساختار فعلی را فرض می‌گیرند. تغییر مرزها به معنای بازطراحی همزمان همه آن فرآیندها است.

و این لایه ارزش‌ها را فعال می‌کند. سازمان‌هایی که ثبات را بر سازگاری، کارایی را بر اثرگذاری، کاهش ریسک را بر سرعت یادگیری اولویت می‌دهند — ارزش‌هایشان از مرزهای موجود محافظت می‌کند چون آن مرزها باعث می‌شوند فرآیندهای فعلی به آرامی اجرا شوند.

این بینش اصلی از فاجعه Healthcare.gov است. این پروژه نه به دلیل کمبود منابع، که به دلیل موانع سازمانی که الگوهای تعامل مورد نیاز برای یکپارچه‌سازی سیستم پیچیده را مختل کردند، شکست خورد. تیم‌ها توسط دیوارهای بخشی جدا شده بودند. فرآیندها نیاز به تحویل‌های متوالی داشتند. ارزش‌ها بر نتایج اولویت داشتند.

هیچ منبع اضافی نمی‌توانست یک مشکل فرآیند و ارزش را حل کند.

راه‌حل تیم سنگین‌وزن: چه زمانی مرزها را دوباره ترسیم کنیم

چارچوب‌های اندی بوید ابزار تشخیصی را فراهم می‌کنند. وقتی کار جدید نیاز به الگوهای تعامل متفاوتی دارد که فرآیندهای موجود از آن پشتیبانی نمی‌کنند، به تیم‌های سنگین‌وزن نیاز دارید.

تیم‌های سبک‌وزن درون مرزهای موجود کار می‌کنند. آنها منابع را از بخش‌های وظیفه‌ای قرض می‌گیرند. هماهنگی از طریق فرآیندهای عادی انجام می‌شود. این وقتی جواب می‌دهد که کار با الگوهای تثبیت شده همخوانی دارد.

تیم‌های سنگین‌وزن مرزها را دوباره ترسیم می‌کنند. آنها منابع را از خانه‌های وظیفه‌ای استخراج و در کنار هم زیر رهبری اختصاصی قرار می‌دهند، با اختیار تصمیم‌گیری خودمختار. این وقتی جواب می‌دهد که کار نیاز به الگوهای تعامل مداومی دارد که فرآیندهای موجود مانع آن هستند.

تشخیص سرراست است: آیا موفقیت نیاز به هماهنگی مکرر بین واحدها دارد؟ آیا تصمیم‌ها باید سریع‌تر از فرآیندهای تایید فعلی گرفته شوند؟ آیا سرعت یادگیری از کارایی مهم‌تر است؟

اگر پاسخ مثبت است، مرزهای موجود الگوهای تعامل مورد نیاز را مسدود می‌کنند. آنها را دوباره ترسیم کنید.

این همان چیزی است که با کاهش ۴۰ درصدی مدیریت در حال رخ دادن است. سازمان‌هایی که هوش مصنوعی را در مقیاس به کار می‌گیرند درمی‌یابند که وقتی ۲ تا ۵ انسان ۵۰ تا ۱۰۰ عامل را نظارت می‌کنند، مرزهای قدیمی به طور فیزیکی از الگوهای تعامل مورد نیاز جلوگیری می‌کنند.

منطق تیم سنگین‌وزن، در مقیاس سازمانی اعمال شده.

چرا مدیریت تغییر شکست می‌خورد: درمان مشکلات فرآیندی مانند مشکلات ارتباطی

اکثر برنامه‌های مدیریت تغییر به دلیل تشخیص نادرست مشکل شکست می‌خورند. آنها فرض می‌کنند مقاومت ناشی از ارتباط ضعیف، آموزش ناکافی یا اینرسی فرهنگی است.

اما مقاومت اغلب منطقی است. وقتی افراد می‌گویند 'این اینجا جواب نمی‌دهد'، اغلب درست می‌گویند — نه به دلیل اشتباه بودن ایده، بلکه چون فرآیندها و ارزش‌های موجود اجرای آن را غیرممکن می‌سازند.

رمز موفقیت بازطراحی فرآیند محور هوش مصنوعی ارتباط بهتر نیست. بلکه یک بازطراحی صریح فرآیند است. شما نمی‌توانید الگوهای کاری جدید را روی فرآیندهای قدیمی قرار دهید و انتظار موفقیت داشته باشید. باید خود فرآیندها را بازطراحی کنید — و برای تعارضات ارزشی که به وجود می‌آید آماده باشید.

اینجاست که بیشتر بازطراحی‌های مدل عملیاتی شکست می‌خورند. سازمان‌ها بر ترسیم نمودارهای سازمانی جدید تمرکز می‌کنند بدون آنکه فرآیندهایی که کار را پیش می‌برند بازطراحی کنند یا ارزش‌هایی که اولویت‌ها را تعیین می‌کنند مورد توجه قرار دهند.

جعبه‌های جدید، فرآیندهای قدیمی، ارزش‌های یکسان. هیچ چیز تغییر نمی‌کند.

رقابت برای بازطراحی مربوط به زیبایی‌شناسی سازمانی نیست. بلکه درباره این است که آیا فرآیندها و ارزش‌های شما الگوهای تعامل مورد نیاز هوش مصنوعی را مجاز می‌دانند.

کارکرد اجباری هوش مصنوعی: یک تشخیص ۲×۲

هوش مصنوعی یک کارکرد اجباری ایجاد می‌کند زیرا ناهماهنگی سرعت افزایشی نیست — نمایی است. شما نمی‌توانید فرآیندهای عصر تلگراف را برای کار در سرعت میلی‌ثانیه بهینه کنید. فاصله با مرتبه بزرگی اندازه‌گیری می‌شود.

چارچوب بری اورایلی انتخاب راهبردی را نشان می‌دهد: سازمان‌ها یا فرآیندها و ارزش‌ها را با سرعت اجرای هوش مصنوعی هماهنگ می‌کنند، یا نسبت به سازمان‌هایی که این کار را می‌کنند غیررقابتی می‌شوند.

در اینجا یک تشخیص ساده ۲×۲ برای زمان ترسیم مجدد مرزها آورده شده است:

محور اول: فراوانی تعامل

• کم: کار درون مرزهای وظیفه‌ای موجود انجام می‌شود
• زیاد: موفقیت نیاز به هماهنگی مداوم بین‌عملکردی دارد

محور دوم: سرعت تصمیم‌گیری

• کند: فرآیندهای تایید موجود با سرعت کار مطابقت دارند
• سریع: تصمیم‌ها باید سریع‌تر از آنچه حکمرانی فعلی اجازه می‌دهد گرفته شوند

تعامل کم + تصمیم‌گیری کند: مرزهای موجود را حفظ کنید. فرآیندهای فعلی را بهینه کنید.

تعامل کم + تصمیم‌گیری سریع: اختیار را درون مرزهای موجود توزیع کنید. تیم‌های سبک‌وزن با حقوق تصمیم‌گیری مشخص.

تعامل زیاد + تصمیم‌گیری کند: تیم‌ها را در یک مکان گرد هم آورید اما حکمرانی موجود را حفظ کنید. گروه‌های بین‌عملکردی که از طریق کانال‌های عادی گزارش می‌دهند.

تعامل زیاد + تصمیم‌گیری سریع: تیم‌های سنگین‌وزن. مرزها را دوباره ترسیم کنید، اختیار را توزیع مجدد کنید، فرآیندها را بازطراحی کنید. این منطقه سازمان عاملی است.

وقتی ۲ تا ۵ انسان ۵۰ تا ۱۰۰ عامل هوش مصنوعی را که روزانه هزاران تصمیم در جریان‌های ارزش متعدد می‌گیرند نظارت می‌کنند، شما در ربع بالا-راست هستید.

مرزهای قدیمی فقط کارها را کند نمی‌کنند — آنها اجرا را از نظر فیزیکی غیرممکن می‌سازند.

این کارکرد اجباری است. نه ایدئولوژی. ریاضیات.

واقعیت عملی: بازطراحی فرآیند، نه متقاعدسازی

اگر سازمان شما با وجود دیدن مشکل قادر به تکامل نیست، آن را به عنوان یک چالش ارتباطی در نظر گرفتن را متوقف کنید.

آن را به عنوان یک مشکل فرآیندها و ارزش‌ها درمان کنید.

سه سوال تشخیصی:

کدام فرآیندها به مرزهای سازمانی فعلی وابسته هستند؟ آنها را به صراحت ترسیم کنید. مدیریت عملکرد، تخصیص بودجه، برنامه‌ریزی منابع، پیشرفت شغلی، گردش کار تایید — کدام فرآیندها ساختار فعلی را فرض می‌گیرند؟ تغییر مرزها به معنای بازطراحی همزمان همه آنها است. آیا شما آماده چنین گستره‌ای هستید؟

کدام ارزش‌ها از آن فرآیندها محافظت می‌کنند؟ آیا سازمان شما کارایی را بر اثرگذاری اولویت می‌دهد؟ قابل پیش‌بینی بودن را بر یادگیری تطبیقی؟ کاهش ریسک را بر سرعت؟ اجماع را بر استقلال؟ آن ارزش‌ها از فرآیندهای موجود دفاع خواهند کرد حتی زمانی که آن فرآیندها قابلیت‌های مورد نیاز را مسدود می‌کنند.

الگوهای کاری جدید در کجا به مرزهای متفاوتی نیاز دارند؟ از تشخیص ۲×۲ استفاده کنید. در کجا موفقیت نیاز به فراوانی تعامل بالا به علاوه سرعت تصمیم‌گیری سریع دارد؟ آنها کاندیدهای تیم سنگین‌وزن شما هستند. ابتدا مرزها را آنجا دوباره ترسیم کنید. مدل را اثبات کنید. به صورت سیستماتیک گسترش دهید.

تشخیص نمودار سازمانی عصر تلگراف دقیق بود. مقاله 'هوش مصنوعی ساختار سازمانی را می‌شکند'، فروپاشی را مستند کرد. این مقاله توضیح می‌دهد چرا سازمان‌ها حتی وقتی آن را می‌بینند نمی‌توانند تکامل یابند: زیرا قابلیت‌های سازمانی از منابع به فرآیندها و ارزش‌ها منتقل می‌شوند، و اختلال سریع‌تر از آن رخ می‌دهد که این انتقال معکوس شود.

شما می‌توانید رهبران هوش مصنوعی استخدام کنید. اما اگر فرآیندهای شما از پنج لایه تایید عبور کنند و ارزش‌هایتان ثبات را بر سازگاری اولویت دهند، آن رهبران در محدودیت‌های موجود عمل خواهند کرد — یا خواهند رفت.

راه حل ارتباط بهتر نیست. بلکه یک بازطراحی صریح فرآیند است، که با تکامل ارزش‌ها پشتیبانی و با بازتعریف مرزها ممکن می‌شود.

هوش مصنوعی فرآیندهای شما را نشکست. بلکه آشکار کرد که دی‌ان‌ای سازمان شما تغییرات لازم برای بقا را مجاز نمی‌شمارد.

تکامل اختیاری نیست. کارکرد اجباری ریاضیاتی است. فاصله بین تشخیص و عمل جراحی در فرآیندها و ارزش‌ها اندازه‌گیری می‌شود، نه در منابع.

رالف جوخام اولین مربی حرفه‌ای اسکرام در اروپا است، هم‌نویسنده کتاب «مالک حرفه‌ای محصول» و مشارکت‌کننده در بسته گسترش راهنمای اسکرام. به عنوان مربی گواهی‌شده ICF ACC، او با سازمان‌ها کار می‌کند تا مدل‌های عملیاتی محصولی بسازد که در آن وضوح راهبردی، تعالی عملیاتی و یادگیری تطبیقی مزیت رقابتی قابل اندازه‌گیری ایجاد می‌کنند. بیشتر بدانید در effective agile.