نگهداری مدل عملیاتی کلید چابکی واقعی در سازمان‌ها

بسیاری از سازمان‌ها با کمبود چارچوب‌های چابک مواجه نیستند، بلکه با مدل عملیاتی‌ای که این چارچوب‌ها در آن قرار می‌گیرند، دچار مشکل می‌شوند.

می‌توانید اسکرام، کانبان و روش‌های دوواپس را معرفی کنید، اما سازمان شما در عمل به مدل عملیاتی صنعتی بازمی‌گردد، در حالی که حرف‌های درستی درباره چابکی می‌زند. آنچه کم است، چیزی است که من آن را نگهداری مدل عملیاتی می‌نامم. و این کاری دشوار است.

دو مدل عملیاتی، یک حقیقت ناراحت‌کننده

مدل عملیاتی صنعتی محیطی پایدار را فرض می‌گیرد. این مدل برای کارایی، استانداردسازی و کنترل بهینه‌سازی می‌کند. کار از پیش برنامه‌ریزی می‌شود، به بخش‌های وظیفه‌ای تقسیم می‌گردد و از طریق سلسله مراتب و برنامه‌های پیش‌بینی‌شده مدیریت می‌شود.

مدل عملیاتی محصول چابک محیطی پویا را فرض می‌گیرد. این مدل تیم‌های پایدار و چندتخصصی را حول محصولات یا جریان‌های ارزش سازماندهی می‌کند، تصمیم‌گیری را به نزدیک‌ترین افراد به مشتریان واگذار می‌کند و بر تجربه‌گرایی، چرخه‌های بازخورد کوتاه و برتری فنی تکیه دارد.

بیشتر رهبران از نظر فکری با مدل عملیاتی محصول چابک موافقند. اما ساختارها، حاکمیت و انگیزه‌های آن‌ها همچنان برای مدل صنعتی تنظیم شده‌اند. این فاصله همان چیزی است که نگهداری مدل عملیاتی باید آن را آشکار و اصلاح کند.

نگهداری مدل عملیاتی در واقع چیست

نگهداری مدل عملیاتی، تمرین مستمر این موارد است:

• شفاف‌سازی سیستم کار، نه فقط روش‌های سطح تیم.
• شناسایی ساختارها، فرآیندها و رفتارهایی که دیگر با مدل عملیاتی محصول چابک سازگار نیستند.
• کنار گذاشتن نظام‌مند آن دسته که تاخیر، تحویل‌های دست‌به‌دست یا بهینه‌سازی محلی ایجاد می‌کنند.
• همراه کردن این کنارگذاری با نوآوری هدفمند در ساختارها، معیارها و قابلیت‌هایی که از توسعه محصول تجربی پشتیبانی می‌کنند.

این یک دگرگونی یک‌باره نیست. بلکه نگهداری مداوم و ناراحت‌کننده از طراحی سازمانی شماست.

به بیان عملی، کار نگهداری مواردی مانند این را بررسی و تغییر می‌دهد:

• تصمیمات تامین مالی چگونه گرفته و بازبینی می‌شوند.
• کار باید از چند لایه عبور کند تا به یک تصمیم برسد.
• مدیران چگونه ارزیابی و ارتقا می‌یابند.
• اهداف محصول، اهداف اسپرینت و معیارهای ارزش چگونه تعیین و استفاده می‌شوند.
• ریسک، انطباق و حاکمیت در واقع در جریان کار چگونه عمل می‌کنند.

اسکرام، کانبان، مدیریت مبتنی بر شواهد و نکساس تنها در صورتی موثرند که در سیستمی زندگی کنند که به‌طور فعال پاکسازی می‌شود.

چرا نگهداری مدل عملیاتی این‌قدر دشوار است

رهبران به دلایل قابل پیش‌بینی با نگهداری مدل عملیاتی دست‌وپنجه نرم می‌کنند:

• آشنایی با مدل عملیاتی صنعتی
  بیشتر رهبران در محیط‌های این مدل بزرگ شده‌اند. تحت فشار، به تاییدیه‌های بیشتر، کنترل بیشتر و قطعیت بیشتر از پیش روی می‌آورند.
• بهینه‌سازی محلی و حفاظت از نقش‌ها
  واحدها برای استفاده، بودجه و تعداد نیروی خود بهینه‌سازی می‌کنند. حذف یک دروازه، کمیته یا لایه می‌تواند مانند حذف هویت و نفوذ کسی احساس شود.
• معیارهایی که مدل قدیمی را پاداش می‌دهند
  اگر موفقیت را همچنان با استفاده فردی، پروژه «در زمان/در بودجه» و حجم خروجی اندازه می‌گیرید، در حال پاداش دادن به رفتار مدل صنعتی هستید. اسکرام صرفاً این تنش را آشکار می‌کند.
• عدم مسئولیت‌پذیری صریح برای سیستم کار
  اسکرام مسئولیت‌های روشنی در سطح محصول تعریف می‌کند. بسیاری از سازمان‌ها هیچکس را به‌طور واضح مسئول خود مدل عملیاتی نمی‌دانند. کار نگهداری به «کار همه» تبدیل می‌شود و در نتیجه اولویت هیچکس نیست.
• ترس از شفافیت
  اسکرام به عنوان یک فناوری اجتماعی، کانبان به عنوان یک الگوی مشاهده‌پذیری و مدیریت مبتنی بر شواهد به عنوان یک رویکرد اندازه‌گیری، همگی شفافیت را افزایش می‌دهند. سپس نگهداری، رهبری را مجبور می‌کند بر اساس آنچه آشکار می‌شود عمل کند. این می‌تواند از نظر سیاسی پرهزینه باشد.

اسکرام چگونه به تمرین نگهداری کمک می‌کند

اسکرام نمودار سازمانی شما را بازطراحی نمی‌کند، اما محدودیت‌های توانمندسازی قدرتمندی به شما می‌دهد که مشکلات مدل عملیاتی را آشکار می‌کند:

• هدف محصول و هدف اسپرینت، ناهماهنگی بین استراتژی، سبد پروژه و کار سطح تیم را آشکار می‌کنند.
• یک بک‌لاگ محصول واحد و یک مالک محصول واقعی، حاکمیت پراکنده ذینفعان و تامین مالی متمرکز بر پروژه را آشکار می‌کنند.
• یک تیم اسکرام چندتخصصی، بخش‌بندی‌های وظیفه‌ای، تامین منابع ماتریسی و تخصیص وظایف توسط مدیر را آشکار می‌کند.
• نیاز به یک افزایش تکمیل‌شده در هر اسپرینت، روش‌های مهندسی ضعیف، فرآیندهای دستی انتشار و بدهی فنی را آشکار می‌کند.

اگر توجه کنید، هر بازبینی اسپرینت و بازاندیشی اسپرینت، کار نگهداری را نمایان می‌کند: تصمیمات، تاییدیه‌ها، تحویل‌های دست‌به‌دست و سیاست‌هایی که مانع از عمل کردن تیم اسکرام به عنوان یک تیم محصول واقعی می‌شوند.

وظیفه شما به عنوان یک رهبر، بازگرداندن آن اطلاعات به پایین نیست. بلکه تغییر سیستم است.

اسپیس‌اوپن چابک به عنوان سازوکاری برای نگهداری در مقیاس

نگهداری از طریق یک دفتر مرکزی دگرگونی که نمودارهای حالت هدف را می‌نویسد، محقق نمی‌شود. این کار نیازمند مشارکت افرادی است که کار را انجام می‌دهند.

اسپیس‌اوپن چابک یک سازوکار عملی ارائه می‌دهد:

• رهبری نتایج و محدودیت‌های روشنی را تعیین می‌کند که با مدل عملیاتی محصول چابک همسو هستند.
• سازمان از یک ضرباهنگ رویدادهای فضای باز برای آشکارسازی موانع در مدل عملیاتی، پیشنهاد آزمایش‌ها و خودانتخابی برای کار استفاده می‌کند.
• داوطلبان آزمایش‌های کوتاه‌مدتی را طراحی و اجرا می‌کنند که سیاست‌ها، ساختارها، معیارها و روش‌ها را تغییر می‌دهند.
• تغییرات موفق تقویت می‌شوند و موارد ناموفق به سرعت و بدون سرزنش متوقف می‌شوند.

اسپیس‌اوپن چابک به خوبی با روحیه اسکرام همسو است. رهبران قصد و محدودیت‌ها را فراهم می‌کنند. تیم‌ها و ذینفعان مسیر را در چارچوب آن محدودیت‌ها، از طریق تغییر تجربی طراحی می‌کنند.

یک بک‌لاگ نگهداری، نه یک برنامه دگرگونی

برای رهبران سازمانی، نگهداری مدل عملیاتی باید کمتر شبیه یک برنامه و بیشتر شبیه یک بک‌لاگ محصول برای سیستم کار باشد.

به طور مشخص:

1. یک بک‌لاگ نگهداری صریح ایجاد کنید
   • آن را از بازاندیشی‌های اسپرینت، بازاندیشی‌های اسپرینت نکساس، معیارهای جریان و بینش‌های مدیریت مبتنی بر شواهد پر کنید.
   • هر مورد را به عنوان یک آزمایش در نظر بگیرید: فرضیه، تاثیر مورد انتظار بر جریان، ارزش یا توانایی نوآوری.
2. یک نفر را مسئول کنید
   • یک رهبر ارشد را به عنوان ناظر مدل عملیاتی نامزد کنید که توسط اسکرام مسترها و سایر عاملان تغییر سطح سیستم پشتیبانی می‌شود.
   • مسئولیت آن‌ها حذف موانع سیستماتیک است، نه دیکته کردن روش سطح تیم.
3. نگهداری را به مدیریت مبتنی بر شواهد پیوند دهید
   • از حوزه‌های کلیدی ارزش مدیریت مبتنی بر شواهد (ارزش فعلی، ارزش محقق‌نشده، زمان تا بازار، توانایی نوآوری) برای اولویت‌بندی کار نگهداری استفاده کنید.
   • بپرسید: حذف کدام محدودیت، بیشترین بهبود را در توانایی تحویل ما ایجاد می‌کند؟
4. از رویدادهای موجود اسکرام به عنوان نقاط بازرسی خود استفاده کنید
   • از بازبینی‌های اسپرینت برای بررسی اینکه آیا حاکمیت، تامین مالی و تصمیم‌گیری به پیشرفت به سمت هدف محصول کمک کرد یا مانع شد، استفاده کنید.
   • از بازاندیشی‌های اسپرینت برای ثبت موارد نگهداری استفاده کنید، نه فقط تنظیمات محلی تیم.
5. کار مدیران را تغییر دهید، نه فقط کار تیم
   • مدیریت را به عنوان نظارت بر سیستم بازتعریف کنید: طراحی تیم‌ها، شفاف‌سازی اهداف، ساده‌سازی حاکمیت و توانمندسازی جریان، نه کنترل وظایف.

تغییر ناراحت‌کننده رهبری

چابکی واقعی توسط تیم‌ها مسدود نمی‌شود. بلکه توسط تصمیمات مدل عملیاتی مسدود می‌شود که فقط رهبران می‌توانند آن را تغییر دهند.

اگر شفافیت، جریان و مسئولیت‌پذیری متمرکز بر محصول را می‌خواهید، باید مایل باشید:

• ساختارهایی را که در دوره‌ای قبلی شما را موفق کردند، بازنشسته کنید.
• نقش‌ها، لایه‌ها و کمیته‌هایی را که دیگر به مدل عملیاتی محصول چابک خدمت نمی‌کنند، حذف کنید.
• آنچه شخصاً بر اساس آن اندازه‌گیری می‌شوید را تغییر دهید.
• وقتی اسکرام مسترها و مالکان محصول سیستم کار را به چالش می‌کشند، پشت آن‌ها بایستید.

نگهداری مدل عملیاتی جذاب نیست. این عمل منظم و تکرارشونده همسو کردن طراحی سازمان شما با شرایطی است که در واقع در آن رقابت می‌کند.

کدام محدودیت مدل عملیاتی را شخصاً آماده‌اید در ۹۰ روز آینده حذف کنید تا چابکی در سازمان شما واقعی شود، نه لفظی؟

برگرفته از چرا مدل‌های عملیاتی بیشتر شرکت‌ها در بازارهای پویا شکست می‌خورند؟