رهبری محصول در دولت: حلقه مفقوده میان سیاست و اجرا

برای سال‌ها، تحول دیجیتال در دولت بریتانیا با چارچوب‌ها، چرخه‌های بودجه‌ای و برنامه‌های کلان تعریف شده است. مدل‌های حاکمیتی برای فناوری، استانداردهای نظارتی و سازوکارهای تدارکات وجود دارد. اگر فکر می‌کنید این فهرست همه جوانب را پوشش می‌دهد، دوباره فکر کنید، زیرا یک قابلیت کلان همچنان به شدت مغفول مانده است: رهبری محصول. این همان حلقه مفقوده میان هدف سیاستی و اجرای عملی است - یعنی ظرفیت تصمیم‌گیری درباره اینکه چه چیزی ساخته شود، چرا و چه زمانی باید متوقف شد. من هنوز در جلساتی نشسته‌ام که تفاوت محصول و پروژه بحث می‌شود و استدلال می‌کنم که چرا در کارهای پیچیده، نمی‌توان نقشه راه ۲۴ ماهه نوشت در حالی که تیم‌ها حتی نمی‌توانند با اطمینان زیاد برای دو هفته برنامه‌ریزی کنند – و این وضعیت باید تغییر کند.

درک مفهوم رهبری محصول

یک محصول، هر چیزی است که با قصد حل یک مسئله خلق شده و می‌توان به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم با آن تعامل داشت. هر چیزی محصول نیست، اما هر چیزی می‌تواند با اعمال یک هدف یا قصد، به محصول تبدیل شود. این تمایز در دولت، جایی که خدمات، سامانه‌ها و سیاست‌ها همگی کاربرانی دارند – چه مردم، چه کسب‌وکارها و چه کارمندان دولت – اهمیت پیدا می‌کند. هر یک از این تعاملات را می‌توان به عنوان یک محصول در نظر گرفت: هدفمند، قابل اندازه‌گیری و قابل بهبود.

رهبری محصول، دانش شناسایی مسائل درست برای حل و ایجاد شرایط مناسب برای تیم‌ها به منظور حل آن‌ها است. همان‌طور که روهان راجیو اشاره می‌کند، یک محصول موفق، محصولی است که ارزشمند، قابل استفاده و امکان‌پذیر باشد. به عبارت دیگر، رهبری محصول درباره اثربخشی است، یعنی ساختن چیز درست، در حالی که مدیریت محصول درباره کارایی است، یعنی درست ساختن آن چیز. در تجربه من از کار در حوزه تحول نرم‌افزاری دولت، این نقش‌ها اغلب در هم ادغام می‌شوند. یک فرد ممکن است مسئولیت هم کشف مسئله و هم تحویل راه‌حل را بر عهده داشته باشد، آن هم معمولاً در چارچوب مدل‌های سخت بودجه‌ریزی پروژه‌ای. این رهبری نیست؛ بقاست. اگر مدام احساس می‌کنید در حال خاموش کردن آتش بعدی هستید و به ذی‌نفعان پاسخ می‌دهید (به جای اینکه جهت‌دهی کنید)، منظورم را می‌فهمید. رهبری واقعی محصول نیازمند چشمانداز راهبردی و توانایی پیوند نیازهای کاربر، امکان‌پذیری فنی و اهداف سیاستی به یک جهت‌گیری منسجم است.

چرا رهبری محصول در دولت غایب است

بیشتر وزارتخانه‌ها هنوز حول پروژه‌ها، سیاست‌ها یا حرفه‌ها ساختار یافته‌اند، نه حول محصولات. این یعنی پاسخگویی پراکنده است: سیاست‌گذاران وزارت جهت را تعیین می‌کنند، بخش تدارکات تصمیم می‌گیرد و تیم‌های اجرایی، خروجی‌های کوتاه‌مدت را تحویل می‌دهند. وقتی شما در پی خرید ظرفیت اجرا هستید به جای توانمندی اجرا، کار اشتباهی می‌کنید؛ این وضعیت حداقل در طول دهه‌ای که من در این بخش کار کرده‌ام حاکم بوده است.

بدون رهبری محصول باثبات، چند مشکل قابل پیش‌بینی پدیدار می‌شود:

• مالکیت پراکنده: تیم‌ها سریع‌تر از آنکه حاکمیت بتواند پاسخ دهد حرکت می‌کنند، که منجر به هم‌پوشانی یا تکرار در برنامه‌ها و ناتوانی در همسو کردن اهداف راهبردی می‌شود.
• اجرای واکنشی: تیم‌ها به جای نتایج، مهلت‌ها را دنبال می‌کنند، یعنی راه‌حل‌ها بر بقا متمرکزند نه بلوغ.
• پاسخگویی ضعیف: صاحبان محصول به نام، نه به اختیار، که اغلب فاقد کنترل بودجه و دستورکار راهبردی هستند. یک صاحب محصول که فقط آنچه ذی‌نفعان می‌خواهند تحویل می‌دهد، هرگز «نه» نمی‌گوید و هرگز جهت‌های جدیدی آغاز نمی‌کند، ارزش استخدام کردن ندارد.

به همین دلیل است که اجرای چابک در دولت اغلب به ثبات می‌رسد: ساختار و رهبری همچنان پروژه‌محور باقی می‌مانند حتی وقتی روش‌های اجرایی تکرارشونده هستند.

جریان ارزش، سفر مشتری و نگاه محصول‌محور

رهبری محصول وابسته به درک جریان ارزش است. در درون دولت، یک جریان ارزش نشان می‌دهد که چگونه چیزی باارزش، از ایده تا تحویل، خلق می‌شود. یک سفر مشتری توصیف می‌کند که کاربر چگونه آن ارزش را تجربه می‌کند. یکی داخلی است و دیگری خارجی، اما هر دو در خود محصول به هم می‌رسند. خدمت «درخواست پاسپورت» را در نظر بگیرید. سفر کاربر ممکن است شامل تأیید هویت، پرداخت و تحویل باشد، اما پشت آن جریان ارزشی قرار دارد که سیاست، خدمات دیجیتال، مراکز تماس و لجستیک را به هم وصل می‌کند. محصول، یعنی همان خدمت، موفقیت سفر را ممکن می‌سازد. رهبری محصول اطمینان می‌دهد که عملیات داخلی و تجربه خارجی از طریق هدف و نتایج قابل اندازه‌گیری به هم متصل می‌شوند، یا به عبارت دیگر، رهبری مبتنی بر شواهد.

ساختن توانمندی رهبری محصول در دولت

اگر دولت می‌خواهد مدل عملیاتی محصول چابک خود را با موفقیت اجرا کند، باید روی توسعه رهبری محصول به عنوان یک دانش مجزا سرمایه‌گذاری کند. این هم شامل اقدامات تاکتیکی و هم راهبردی می‌شود:

اقدامات تاکتیکی (فوری):

• شناسایی و آموزش رهبران اجرایی یا صاحبان محصول موجود برای تقویت آگاهی راهبردی و تجاری آن‌ها.
• راه‌اندازی آزمایشی یک آکادمی محصول در میان وزارتخانه‌ها و جفت کردن رهبران باتجربه محصول از صنعت با کارمندان دولت.
• جاسازی معیارهای متمرکز بر نتیجه در سطح محصول، و گره زدن موفقیت به سنجه‌های کاربر و ارزش به جای نقاط عطف.

اقدامات راهبردی (بلندمدت):

• ایجاد مسیرهای شغلی ساختاریافته برای رهبران محصول در حوزه‌های تخصصی، با نفوذی معادل نقش‌های ارشد سیاستی یا مالی. آن‌ها باید در مسئله متخصص باشند، نه در راه‌حل.

با حرفه‌ای کردن رهبری محصول، دولت می‌تواند وابستگی به برنامه‌های تحول کلان را کاهش دهد و به سمت بهبود مستمر حرکت کند. نتیجه، پروژه‌های سریع‌تر نیست، بلکه نتایج بهتر و پایدار در طول زمان است. برای به اشتراک گذاشتن یک داستان شخصی از ۱۸ ماه پیش، من در حال مربی‌گری یک مشتری بودم تا برخی نکات مطرح شده در این مقاله را درک کند، به ویژه اینکه رهبری محصول باید یک مهارت شناخته شده باشد که سرمایه‌گذاری یادگیری متمرکز دریافت می‌کند. پاسخی که گرفتم این بود که «مگر این فقط تصمیم‌گیری نیست؟ هر کسی می‌تواند آن را یاد بگیرد.» این جایگاهی بود که در سال ۲۰۲۴ در آن بودیم، و مگر اینکه «محصول» را به عنوان یک حرفه رها کنیم، در سال ۲۰۳۰ هم در همان جایگاه خواهیم بود.

جمع‌بندی

دولت بریتانیا سرمایه‌گذاری سنگینی روی اجرای چابک و مهارت‌های دیجیتال کرده است. آنچه کم دارد، لایه رهبری است که راهبرد، اجرا و ارزش را به هم وصل می‌کند. رهبری محصول این شکاف را پر می‌کند. این رهبری، قصد، تمرکز و انضباط لازم برای تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد را فراهم می‌آورد.

منابع

1. روهان راجیو، «رهبری یک محصول: ارزشمند، قابل استفاده، امکان‌پذیر.» یک یادگیری در روز، ۲۰۱۷.
2. اسکرام.ارگ، APOM – یک رویکرد مبتنی بر شواهد.
3. اسکرام.ارگ، فراتر از تحولات چابک: سفیدنامه.
4. اسکرام.ارگ، تحولات چابک و مدل عملیاتی محصول چابک: فاز بعدی.
5. سرویس دیجیتال دولت، استاندارد خدمات دولت، GOV.UK.